没有盛大的宴席，没有铺张的广告，10月20日，中国大地财产保险股份有限公司成立两周年之际，用于司庆的是一份骄人的创业成绩和一份大地员工自愿为老区希望小学捐赠的60万元经费。

　　对于大地保险公司来说，这种低调早就成了自己的风格。

　　正是靠着这种低调，中国大地保险公司经过短短两年时间的发展，已经完成了从大东北到珠三角，从长三角到大西部的整个全国经营战略布局。

　　从中国保监会获取的数据显示，在过去的两年中，中国大地保险共完成保费收入43.7亿元人民币，在中国财险市场“第二集团军”当中占据了一席之地，堪称一匹快速扩张的“黑马”。按常规，一家新公司要达到大地目前的目标至少需要五年，而大地保险却只用了两年，实现了“时间的浓缩”。

　　今年上半年，大地完成年初确定的30亿元目标，市场份额较去年底攀升1.4个百分点，在18家中资财险公司中升至第6位。保费高增长的同时，险种结构逐步好转，赔付质量控制在较好的水平。车险业务占比79.66%，逐步下降；人身险占比5.24%，在中资财险公司中排名第2位；总体业务满期赔付率维持在60%左右，简单赔付率为27.84%。中国大地保险公司进入了跨越式发展的新阶段。

　　特色经营加错位竞争

　　作为中国再保险(集团)公司旗下唯一一家财产直保公司，中国大地保险自成立以来，始终注重新业务、新市场、新模式的探索。其大地总裁蒋明经常重复的一句话是：如果同样的业务、同样的市场、同样的经营模式与经营思路，别人做不好，我们凭什么能做好？这就必须走错位竞争，特色经营创新之路。

　　在内部管理上，大地一直都有“三条主线”来校准公司的发展方向，即“考核激励线”、“差异化发展线”、“风险管控线”。

　　在“考核激励线”上，中国大地保险在第一个经营年度就实行“1/365法”计提责任准备金，开创了保险业的先河。公司建立和完善了以利润为考核中心，费用率与满期赔付率挂钩，按实收保费计算考核保费收入的全新绩效考核体系，既全面保证经营质量，又充分调动各级机构和广大员工经营积极性。

　　“差异化发展线”特别表现在市场上，中国大地保险可能不是管理最严格的保险公司，但是确是经营管理思路上较有创新的保险公司。大地根据管理实际需要，出台了《授权经营差异化管理暂行办法》，依据各地机构所处市场环境、分区域、分重点、有针对性扶持效益型业务，形成差异化的业务结构，辅以差异化管理权限与政策支持，走错位竞争之路。

　　在风险管控方面，中国大地保险全面地建立了动态实时监测和预警体系；实行了车险理赔质量管理与控制办法，建立了48小时报立案和估损偏差罚款制度，建立了理赔人员花名册制度、承诺制度和责任担保制度，进一步强化了财务、核保、核赔等核心管理环节的垂直化管理力度，并且按照“集中安排、统一稽核、综合报告、归口管理”的原则，理顺了审计部门与相关管理部门的分工合作关系。

　　及时转型加稳健发展

　　一家新开业的保险公司，在发展初期，如果机构扩张过快，容易出现费用偏紧、投入不足等营养不良的现象，也容易出现经营偏轨、管控滞后的问题。因此，中国大地保险在完成经营网络战略性布局后，就立即开始考虑创业阶段工作重心转移的问题。这个重心转移就是要从外延扩张逐步转向内涵发展，把更多的主要资源投入到培育内涵发展能力之上，做好基础管理，增强现有机构的盈利能力，真正提高发展质量，用足够资源扶持现有机构的快速健康成长。

　　蒋明的思路是，在创业之初，为了求生存，找出路，中国大地保险在经营模式上没有确立明确的导向。但随着规模的扩大，公司必须在创业阶段就将工作重心进行转移，既要解决生存问题，又要顾及发展问题；既要做大规模，也要做强管理。因此，大地未来经营模式选择是专业化定位、综合化经营、扁平化管理、差异化发展。

　　据了解，中国大地保险为配合转型，已经出台了一系列政策措施，包括发挥集团资源优势、技术优势和核共保体成员的优势，增强在行业性、大型项目、特殊风险项目上的竞争力；强化财务、核保、核赔领域的垂直化管理；加大对潜力型分公司、潜力型险种和潜力型产品的支持力度；加快车险部、人身险部的准事业部制试点的步伐等等。

　　此外，中国大地保险在经营管理体制创新试点方面也有了一定的进展。为整合资源，年初在上海地区成立了查勘定损中心，目前该中心已决案均赔款和估损偏差率比成立前有明显下降，理赔质量有了明显提高。同时，对总公司车险部、业务管理部、人身险部实行了员工工资奖金与发展绩效挂钩的试点；按照专业化经营的要求，逐步推动分公司设立人身险部和非车险部，并规定了车险、非车险和人身险业务指导性占比标准，在很大程度上促进了险种结构的优化。