当一个企业壮大成为大型企业集团以后，选择什么样的集团化管理方式？怎样才能既发挥集团整体资源的效力，又充分施展各业务单位的成长空间，最大限度地降低内部交易成本？这是集团性企业面临的一个世界性难题。 我们看到，不少企业高速发展到几十亿元销售规模时，由于企业结构的复杂化，造成决策、监控体系以及企业运作出现问题，产生所谓“大企业病，致使企业发展产生困顿和挫折。作为民营企业的创维集团，在探索集团化管理方面作出了不懈的努力，并取得初步的成效。创维的经验可一言以蔽之：大公司实现小公司管理。 法人运作独立核算 在许多企业集团内部，各业务单位之间实际上只保持着半独立的状态，其财务、资金和其他企业资源基本还是由集团作日常调配。这样做的目的，是因为一旦集团管理宽松，就容易出现控制风险，成本费用猛增。 但是在创维集团，这些业务单位基本上是独立运作，享有完整的法人资格和权利，并进行严格的财务核算，真正是“亲兄弟，明算账，使用会议室、使用车辆都必须核算清楚，由使用部门支付。即使给经销商付款或者支付产品，也必须由业务员和其主管个人担保，最大程度地降低财务支付风险，使集团内部保持很强的廉洁意识和清晰的成本关系。大手大脚、铺张浪费等风气在创维是看不到的。由于成本意识在创维根深蒂固，因此，创维的财务状况一直是非常透明和良好的，烂账、坏账也非常少，家底很清楚，从制度上堵塞了财务可能存在的漏洞。同时，强大的集团审计部常年对各地财务状况实施监控，因此，在创维很少出现什么经济大案，即使出了个别小的经济案件，也容易被发现，及时处理，从而保证了企业的良好经营风气。在鼓励各业务单位自主经营的前提下，放权与监督双管齐下，比较好地解决了“管与“放的问题。 分散决策合理竞争 大型企业的决策程序往往影响企业发展的速度和风险。由于企业的日益扩大，所涉及的业务程度越来越专业，因此，如果企业决策过度集中，必然影响员工的积极性，束缚他们的拳脚，同时决策的效率也不高。 创维的经验是适当分散决策，根据业务和能力的需要，除了大的经营方向和目标、重点新产品的开发以外，其它全部由产业公司自己负责决策，把经理人真正培养成会经营、能管理的人，而不是把他们变成只能听话的执行者。在这样的体制下，创维的经理人素质越来越高，尤其是复合型的人才和创造型人才涌现较多，决策的效率也越来越高。在一个事业部或产业公司内部，经营者有足够的经营权限，甚至董事长也不能直接随意插手产业公司权限内的决策。产业公司的重要事项，主要通过股东会、各级董事会和经营班子自行决策。 由于集团经营的业务相对集中，因此也必然需要建立内部的竞争机制，使各产业公司在相对独立的情况下，展开友好竞争。如等离子、液晶与光电背投均奋力争取市场群体，从而也创造了各自的消费人群，获得快速的发展，较好地解决了互相扯皮、推诿的问题。 统筹资源扶优助强 作为一个企业集团，总部的责任是最大限度地发挥各种资源的效率，实现企业的保值增值，获取利润。集团掌握着调节各产业公司财务、主要领导人等权利，因此，对他们的考核决定着企业资源的流向。一般来说，如果是因为企业经营不当或者亏损，那么集团将减少各种资源的投放，甚至检讨产业方向的正确性，直至退出该产业。相反，如果产业发展迅速，经营状况良好，那么集团的支持力度会更加强。当然，如果产业方向正确，只是用人的问题导致产业公司经营缓慢，那是另外一个处理办法。总的来说，作为集团的功能，主要是把“好钢用到刀刃上”，指导、支持各业务部门成长壮大，这样，即使个别业务出现问题，也不至于对集团的整体发展战略造成过大的不利影响。 统筹资源，扶优助强的结果，是培养了一个个生龙活虎、雄心勃勃的产业公司，它们构成了创维集团的利润增长点，焕发了民营企业的活力。截止到2004年1月，创维已经保持了长达30个月的高速增长，平均发展速度在35％以上，利润翻了三番。
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