近年来，寿险业务增长放缓，市场竞争日趋激烈，很多基层的公司承受着巨大的压力。然而，享有“泰康第一分”美誉的山东泰康，在今年上半年以1.1亿元的首期标准保费超额完成上半年任务，实现近千万元的正增长，续期业务全年近4亿元，团险和银行保险业务协调发展。

    首期、续期双双“第一分”

    今年上半年,山东泰康以个人营销为龙头，以团险和银行保险为两翼，个险成绩突出：1至6月，承保标保11730万元，同比增长15.3％。在泰康人寿系统内是惟一一家标保过亿元的分公司，荣获总公司“特别贡献奖”、“个险计划达成奖”、“续期业务超收奖”。尤其在全系统冲刺上半年任务的时候，山东泰康6月份承保标保3015万元，实动人力8161人，创2003年7月以来的历史新高。件均保费和人均产能大幅提升，代理人持证率提升到69％。2005年山东泰康的客户总量已经超过20万，应收件数达到40万件。完成业务计划的同时，山东泰康力争超收保费，超收部分占全系统超收保费的1/3。

    山东泰康用首期保费、续期保费两把铁尺衡量营销，在营销业务的“专业经营，系统运作”上，持续抓5项工作：一，运用《基本法》，优化队伍的组织架构。二，运用KPI指标，分析和诊断销售指标状况。三，狠抓活动管理，解决营销运作体系问题。四，打造团队精神，形成志同道合的经理人队伍。五，强化掌控力，真实把握队伍的节奏、冲力和控制队伍的杂音。

    5年飞跃发展

    早在2003年，山东泰康就已经顺利通过ISO9001：2000质量标准体系认证，成为泰康人寿系统内通过质量认证的第一家省公司。2004年，该公司再次通过后续认证。今年4月，在泰康人寿总公司转型战略的分析报告中，山东泰康的各项业务关键指标，包括计划达成率、保费继续率、费用率、赔付率以及死差益和复效等都是良好的。

    从2001年3月开业以来，5年间,山东泰康以专业经营的精神持续创业，注重基础建设和基础管理，严禁短期行为，力求持续、稳步的业绩增长。总经理室成员在各种场合反复强调，寿险经营好比马拉松比赛，不是赢在起点，但是重在起点，关键在于持续进步。与兄弟公司相比，不论是系统内还是市场上的，在2001年开业当年度，业绩相差无几，只是指标相对良好而已；进入2002年以后，开始显示增长的潜力；2003年，业绩优势明显加大；2004年，在泰康人寿系统内，标准保费收入超过排名第二的分公司2000多万元；2005年,仅上半年，就已领先2500万元之多。

    今年以来，该公司在专业化营销运作上重点抓四项工作。一是“2351工程”，从去年年底开始，通过考核和培训打造20个营销服务部、30个营业部、50个营业组、100个营销员。二是“连五子”计划，提出在泰康人寿系统内140家中心支公司中要垄断前5名。三是推“两卡一志”，即增员卡、拜访卡和工作日志，强化活动量管理。四是狠抓代理人持证率，一方面抓考试通过率，一方面优化队伍，脱落虚挂人力。

    转型战略旨在持续经营

    今年年初，泰康人寿提出了转型战略，明确“发展中转型，在转型中走向卓越”。山东泰康强力执行，把转型战略分解为三句话：超越保费计划，改善经营指标，守住效益底线。

    从2001年开始到2004年的4个经营年度，山东泰康荣获优秀分公司和优秀总经理的殊荣，实现了“双优”和四连冠。为了实现可持续发展，该公司提出：一年不算好，三年也了了，六年才是无价宝。他们要以6年的连续创业和扎实的基础建设，为公司持续经营打下坚实而雄厚的基础。

    在持续经营的理念指导下，山东泰康的团队精神和系统管理成效显著。2005年6月，助理总裁兼省公司总经理傅杰受总公司委托带领泰康人寿代表团参加美国MDRT大会。在冲刺半年任务的关键时刻，总经理外出，公司业绩仍然迅猛，管理有序进行。傅杰说，遥控指挥不等于无人驾驶，这期间展示的是优秀的团队精神，其中包含着省、市两级领导班子的作用，包含着公司的系统运作和制度建设。

    山东泰康的地市级中心支公司成长迅速，今年上半年，全系统营销标保过千万的中心支公司共有4家，全部由山东泰康囊括；6月份过200万的中心支公司共有7家，也全部由山东泰康囊括。

    2005年下半年，困难和挑战依然艰巨。山东泰康锁定将在10月跨过两亿高峰。