在保险业，两个问题始终受到人们的关注。一是如何理解发展，怎样看待规模和效益、速度和质量；二是如何理解开放，怎样看待内资与外资、竞争与合作。华泰保险公司在去年成功引入美国ACE保险集团参股。外资的进入，给华泰保险带来各方面的冲击，其中对人们震动最大的，是外方带来的发展战略和经营观念。现在，华泰保险已确立了质量效益优先型发展战略，对上述两个问题有了全新的认识。 　　发生在华泰保险的转变，其实也是当前我国保险业发展的缩影。尽管程度不同，方式各异，各种各样的转变每天都在进行。希望华泰的探索能给人们带来启迪。 　　华泰保险公司董事长王梓木在谈到公司今天正在发生的变化时，说：“ACE参股华泰最直接的作用就是，使华泰充分加强了效益观念和风险观念。这种观念以前在华泰重视的程度是十分不够的，或者可以说是十分缺乏的。” 华泰保险公司在2002年5月成功引入美国ACE集团旗下三家公司参股。一年多时间过去，外资带给华泰的，除了资本，还有企业在发展战略、经营观念、市场定位等多方面正在发生着的深刻变化。这种变化，在一位一直关注华泰的保险专家看来，甚至可以称得上“凤凰涅”。 　　观念转变迎来契机：外资参股 　　华泰从成立到今天，短短6年时间保费收入便达到近8亿元，并在全国25个城市设立了分支机构，规模发展不可谓不快。华泰的资金运作能力在保险业内也是比较突出的，截至2002年底，华泰投资业务累计实现净收益1.85亿元，为华泰赚进不少利润。但即使如此，几年下来一盘点，华泰的保险业务还在亏损。王梓木说，“这种亏损说明了许多问题。不仅有承保质量上的，还有我们经营观念上的。” 　　因此，华泰必须转变，由片面追求规模向追求质量效益型发展转变。在2002年完成的外资参股，给华泰带来了转变的契机，也成为转变的关键。 　　ACE集团参股华泰后，以三家公司名义持股，累计拥有华泰22.13％的股份，成为华泰事实上的第一大股东。按照当初参股时的协议，ACE入股华泰后虽然占股最多，但它对华泰并非“并购”或“接管”，并没有派人直接进入华泰的最高管理层，而是采取了一种新的模式：外资作为股东和战略合作伙伴，通过董事会及下设的专门委员会，提供顾问咨询及双方约定的其他技术支持与合作，参与公司的决策程序和经营管理。而这一合作形式建立的基础就是双方在合作的目的和利益机制方面的一致。 　　在华泰现有的18名董事中，ACE集团占了3名，而且均为ACE集团高层人士：ACE集团董事长兼CEO、总裁兼COO、ACE－INA执行副总裁；而在华泰董事会专门委员会即预算审核委员会、审计委员会、薪酬委员会中，ACE集团也各有一名委员。3名ACE派出的董事并非徒有其名，他们不仅多次专程来华参加华泰的董事会，按照公司章程履行董事的权利义务，而且十分尽责。因为ACE占有华泰的最大股份，华泰经营业绩的好坏，将直接影响到投资回报。ACE派出的董事运用其国际保险业运作经验，对华泰经营管理提出许多重要建议，已经在华泰的业务经营与管理中显现作用。专门委员会的作用是协助华泰完善治理结构，增强董事会及其委员会的决策、执行功能，在审计监督方面促进华泰与国际接轨，协助董事会通过国际著名猎头公司选聘国际化高级管理人员。目前在华泰，ACE高管人员参与公司在全面管理、信息技术、财务、稽核、行政、承保、精算、网络、国际业务等方方面面的经营管理，由公司高薪聘请的首席运营官陈耀中则担负起了总管华泰业务经营的重担。 　　在许多关键岗位由关键人士直接介入，ACE将自己的观念慢慢注入到华泰的经营之中。其中尤以效益观念和风险观念的导入和确立，对华泰的发展和转变起到决定性的作用。 　　规模与效益相比：效益为先 　　参股华泰后，ACE突出强调效益观念，并积极推动华泰把经营利润指标特别是实现承保利润作为经营决策的出发点，协助华泰将效益观念落实到业务发展战略和经营管理实践之中，实现专业化经营和质量效益型发展。这种看似简单的做法，却引导华泰发生着脱胎换骨的变化。 　王梓木在接受记者采访时说，如果承保业务质量太差，效益不好，即使保费增加得再快，投资收益再好，也填补不上亏损的窟窿。这其实是管理能力的体现。对风险的识别和管理能力不足，对承保业务选择能力较差，使得华泰在过去一直经历着一种以损害效益为代价的保费增长方式。现在，公司已确立效益为先的经营理念。在规模与效益之间，华泰选择后者。 　　这种选择并不容易。在我国保险业迅速发展的今天，先将规模做大，再慢慢修正快速发展过程中的不足与错误，是许多保险业经营者的做法。“如果太强调效益，那么业务发展在目前的经济环境下必定会受阻。”一位保险公司的高层人士这样说。大多数保险企业目前的费用提取方式和业务考核标准，也在不同程度地鼓励着片面追求保费规模的做法。 　　对此，华泰进行着思考与比较。2002年7月，在ACE顾问的策划和指导下，华泰召开了战略研讨会，全面分析了中国保险市场的形势和华泰自身的发展能力，明确公司要在未来3—5年里保持适当的增长速度，业务综合成本率要控制在100％以下，人均保费收入要超过市场平均水平，在险种结构上要逐步使车险和非车险业务各占50％。华泰要走专业化经营和质量效益型的发展道路，放弃过去那种阵地战型、跟随型、外延型的经营方式。 　　市场定位和经营观念确定了，华泰对业务政策进行调整，突出强调承保效益观念。他们把专业化经营作为公司的发展方向，把承保利润指标作为公司经营决策的出发点，同时加大了战略执行的力度。为此，华泰进行了较大的业务结构调整。根据以往的数据积累、分析、精算和对国际同业数据的参考，华泰拟定了提高效益型险种、逐步降低非效益型险种比例的规划，主动放弃一些亏损险种的经营。例如船舶险，近年来国际分保费上涨，而国内保费却不断下降，明显亏损。在这种情况下，虽然有传统的大客户可以很容易地拉来业务，华泰还是坚决放弃。与坚持质量效益型发展相对应，华泰在客户选择上确立了优先发展目标客户的原则。用陈耀中的话来说，目标客户就是首先要有大量的市场存在，可以进行有效选择；华泰的承保能力、理赔能力、服务能力可以跟进；这类客户的保险观念较为成熟，愿意与华泰实现共赢。 　　在机构建设方面，华泰认为要根据自己的实际能力和市场的实际情况客观地确立可行方案。考虑到2002年分支机构建设速度过快，华泰今年暂缓了新建机构的步伐，集中精力做好对已建机构的管理。针对部分机构增员过快的问题，公司暂时冻结了员工人数，加强了对人员编制的控制。 　　“这显然要影响到公司的保费增长、市场占有率和规模扩张，但华泰必须这样做。”王梓木在谈到这种做法会给华泰带来何种影响时如此表示。“今后人们会认识到，简单地谈论市场份额毫无意义。没有效益和利润的占有只会使自己背上沉重的包袱。”为王梓木这番话作注脚的，是华泰目前利润的增长幅度是保费增长幅度的两倍，公司效益在逐步好转。效益观念已经被公司上上下下逐渐认可、接受。 　　“由规模扩张型向效益优先型的转型虽然很痛苦，而且在转型期间会失去很多，比如人员、客户、市场的流失。但效益上去了，最终人们会认识到现在的这种变化不仅是必要的，而且是有益的。”陈耀中又特别强调，华泰确立的经营战略以效益为先，并非不注重规模的增长。“我们追求的是有效益的规模扩张，在效益优先的条件下，华泰希望发展得越快越好，实力越强大越好”。 　　质量与速度之间：质量第一 　　对承保质量的选择，其实就是对风险的选择。ACE参股给华泰带来的另一个变化就是风险观念的强化。ACE是一家有着丰富国际化保险经验的集团公司，他们始终把风险管控放在公司经营工作的首位。ACE董事长在华泰的董事会上曾鲜明地提出：“保险经营的核心就在于如何选择业务。”ACE集团投资理念的核心也是在控制风险的前提下追求收益的最大化，不为短期利益所迷惑，在任何情况下都保证投资风险处于公司可控和可接受范围内。他们希望华泰也要如此。 　　为了这一转变，华泰调整了核保政策，将控制风险和业务的质量、效益放在首位。公司设立了严格的核保制度，任何一项保险业务都必须经过核保人员的认可。陈耀中认为，只有对一项业务充分了解了其风险的大小，才能确定业务质量的好坏，也才能最终确定是否承保。只有确立了严格的风险管控制度，才会逐步放弃单纯追求发展速度而忽视承保业务质量的做法。华泰力争把每笔业务都做得踏踏实实。为此即使在某种程度上放慢公司发展速度，也是值得的。 　　认认真真地确保每笔承保业务的质量，在目前的市场环境下必定会影响公司业务发展的速度。在确定效益为先的经营理念后，华泰对承保业务发展速度与业务质量的关系也进行了根本性的调整，目前对车险业务的结构性调整，就是注重承保质量、严格防范风险的结果。华泰判断，新车保险赔付率高、风险大，再除去费用、回佣等因素，亏损的可能性较大。因此，公司不仅有选择地提高了新车、营运车辆保险的费率，主动降低风险，而且还主动退出了一些地区车险业务的市场竞争。对于每笔承保业务，只要经过核保、精算等环节，发现风险过高、影响业务质量，公司坚决放弃对这笔业务的承保。 　　对风险的重视，不仅体现在业务上。风险意识在服务方面的应用，还为华泰赢得了竞争的主动。 　　陈耀中讲了一个真实的承保事例。华泰在竞标内蒙古一个大型电厂的保险业务时，不仅为该项目设计了合理的保险计划，还派出了一位风险查勘专家提供专业服务。专家使客户了解了华泰的风险管控能力和专业服务水平，这样华泰赢得了客户的信任，在以高出同业费率标准的情况下赢得了该项目的承保权。 　　公司的市场定位：不做“超市” 　　在注重效益与质量，强化承保业务风险意识的基础上，华泰规划了自己的发展目标。用王梓木的说法就是：华泰不做保险“超市”，而是要做保险“专业店”和“精品店”。 　　“目前我们对自己的市场定位是，华泰是一家中小保险企业，我们只能通过细分市场，提高自己的专业化水平，争取到自己的目标客户，并不断扩大市场份额。”王梓木认为，专业化包括公司对内对外两个方面。对内，公司各部门之间、总公司与分支机构之间，要提供专业化的服务。对外，就是对客户要做到“人无我有，人有我精，人精我新”。华泰希望通过这种专业化的服务，逐步确立自己在保险市场和目标客户心目中的地位。 　　2002年，华泰保险业务收入只增长了19％，是近年来比较低的。今年上半年，华泰车险保费收入与去年同期相比基本持平。其中有市场的原因，更有结构性调整的因素。华泰根据自己的质量效益型发展原则，在个别市场出现过度竞争的情况下，主动放弃了亏损业务。华泰把这看作是“转变的代价”。在市场经济中，有付出必有收获，其中一个重要收获，就是保费收入增长虽然放缓，但承保业务质量却有所提高，效益开始好转，业务结构也进一步朝着合理的预期逐步转变。今年上半年，公司非车险保费收入比去年同期增长了24.8％，车险与非车险的比例也由上年末的65：35下降到60：40。 　　转变还在进行中。华泰领导层承认，由于华泰脱胎于国内传统的企业管理模式，在决策程序、量化指标、执行效率、奖惩机制等方面与国际先进水平相比存在较大差距，而且变革必然会导致不同观念和行为方式的冲突，其背后还有利益的调整，转变仍将有一个比较痛苦的磨合过程。 　　转变需要时间，转变也需要勇气。虽然华泰的变化刚经过一段不长的时间，还不能预测转变的最终影响，但人们有理由相信，这种转变将达成一个良好的结果。因为一个讲求效益与质量的企业，必是一个有希望的企业。