三个月前，55岁的杨超第二次“海归”，这次他是受命于中国保监会执掌中国人寿帅印。第一次是在20年前，杨超赴英国学成归国后任原中国人民保险公司上海浦东分公司总经理。

　　杨超是个谨慎的人， 5月底履新后，一直避免在媒体露面，颇具神秘感。 9月7日，他首次召开内地媒体见面会，解释说，过去的三个月自己多在基层调研，处在“了解、学习和熟悉”的阶段。他坦言“树大招风，任务艰巨，压力很大”，因此“高效低调，多做少说”。

　　确实，统帅66万寿险营销员——相当于一个中型城市人口，操控5000多亿元保险资产——几乎相当于中国保险业总资产的一半，这活儿并不轻松。

　　两个梦想

　　杨超“赴京赶考”之前是总部设在香港的中保国际的掌门人，中保国际是一家上市公司，旗下包括多个门类的金融企业。

　　香港的经历无疑会对杨超有所裨益。杨超指出，尽管内陆保险业的生存环境、法制框架、经济条件都与香港有所差异，还处于混业经营、分业监管状态，而且这种现状还将维持一段时间，但是随着全球经济一体化的影响，国内目前已经有很多金融公司开始实现集团化。中国人寿作为保险业的一员，毫无疑问会坚定不移地朝着金融控股这个方向发展。公司的中长期战略规划是构筑优势突出的保险产业集群、特色鲜明的金融服务产业集群和功能完善的保险关联产业集群，致力于建设成一个大型现代金融保险集团。

　　中国人寿有两个梦想：一个是国际化，即建成世界一流的寿险公司；另一个是金融控股，即曾为以寿险为主业的金融控股集团。身为中国人寿保险股份有限公司董事长兼总经理的杨超要指挥这艘寿险巨舰破浪圆梦。

　　2005年上半年，中国人寿保险股份有限公司总收入达494.2亿元，同比增长26.9%；净利润达52.1亿元，同比增长85.2%。虽然优秀的业绩大大超出基金界和分析员预期，也向投资者交了一份令人满意的答卷，但杨超依然不敢轻松。

　　“中国人寿这样大的航空母舰容不得我马虎。”杨超说，如何带领这艘航空母舰朝着金融保险控股集团公司的方向发展，是摆在他面前的重要课题，而频频到各地分公司调研则是在为出海做准备。杨超告诉记者，他不仅收到了不少部门经理的邮件，还收到了很多来自一线员工的邮件。

　　调研之后，他认为，中国人寿的劣势在于上市时间短，管理以及内控水平、产品创新能力与国际一流集团还不能相比，离现代企业的目标尚远。优势则包括广泛的网络和善于管理的高管队伍。

　　业内人士普遍认为，保监会之所以选中杨超接棒中国人寿掌门人，就是看中了他多年在海外运作上市公司的经验，希望他执掌下的中国人寿能在管理水平和透明度上取得成绩。而杨超提出的国际化战略就包括了管理水平和透明度的提升。在他任职之后的6月，中国人寿就开始在营销员中推行国际认证体系。

　　除此以外，当前国内保险公司纷纷向超集团化方向发展，试图建成横跨财险、寿险、养老金、健康险、再保险、资产管理的全能公司。走在前沿的平安保险集团甚至拥有银行、证券、信托等多家金融企业。杨超表示，中国人寿正在组建养老金和财产保险公司，以实现金融控股梦想。不过，中国人寿没有设立健康险和再保险公司的计划，而是坚持以寿险业为主的方针，以求发挥主业专一的优势。据了解，中国人寿股份公司目前正与母公司中国人寿集团合资组建退休金公司，目前正等待保监会审批；而中国人寿的健康险公司也在准备当中。

　　66万人的大考

　　机缘巧合，今年63岁的王宪章退休，杨超第二次接过王宪章手中的枪。第一次是在2000年，当时坐镇中保国际的王宪章被委任为中国人寿董事长，杨超接棒，成为中保国际董事长兼总经理。

　　王宪章接手中国人寿的时候，中国人寿管理落后，只求规模，不重效益，业务结构差，而且背着巨额的利差损包袱，公司偿付能力严重不足。王宪章成功带领中国人寿走出低谷，并实现海外上市。

　　“王宪章把不可能的事情变成了可能。”杨超这么评价他的前任。

　　然而，罗马不是一天建成的。中国人寿依然有自己的挑战，相当于一个中等城市人口的营销员大军就是其中最重要的一个。

　　截至今年6月30日，中国人寿共有66.3万名保险营销员。他们具有中国100多万保险营销员的共性：人员良莠不齐，职业水准千差万别，时常因为误导等原因引起保户不满，在公众心目中形象欠佳。

　　中国人寿庞大的营销队伍需要在技能和职业水准上有大的提高，杨超在尝试解决这个难题，使营销员队伍更符合国际化的标准。

　　从今年开始，中国人寿实施了“国际品质奖”和“国际产能奖”代理人双认证标准，旨在改善个人代理人销售模式和管理模式的“金鼎工程”目前也已进行到第二期。

　　6月22日，中国人寿率先在上海分公司试点国际认证，希望能够进一步提高代理人业务品质。杨超表示，取得认证的代理人首先需要拥有扎实的产品知识，而且要持之以恒地做需求导向销售，始终将客户利益放在首位，向客户推荐适合其所需的保险产品，并提供良好的售后服务。认证推广中，要保证认证工作公平、合理，认证代理人业绩优秀、品质卓越、诚信经营。

　　角色平衡艺术

　　杨超在香港执掌中保国际时，保险业对于他流传着这样一句话：“大利大干，小利小干，无利不干。”

　　有记者提问杨超，在中国人寿的业绩指标中，最重视哪个指标。他回答：“我把效益放在第一位。”

　　效益是应该在第一位。不过，中国人寿是一家国有控股保险公司，有其社会责任；同时中国人寿还是一家上市公司，投资者的利益也不可小视；再者，66万的营销员队伍还需要稳定。受命于保监会党委的杨超则必须平衡各方利益，这对他而言是一个巨大的考验。

　　杨超曾经在海外工作10年，其中欧洲五年，香港五年。他在香港执掌中保国际帅印时，指挥中保国际旗下的太平人寿进入内陆市场，短短几年，太平人寿在大陆分支机构林立，保费收入猛增，一时间令业内拍手叫绝。

　　谈起太平人寿的成功，杨超这样比喻：“走路有老的路，也有新的路，有一般的路，也有高速公路，太平人寿走的是高速公路。”

　　高速公路节省时间但需要支付过路费。而且太平人寿在员工队伍、经营理念上都不同于中国人寿。中国人寿无法复制太平人寿的成功经验。中国人寿要在最短时间里走上快速发展的路，还要兼顾效益。

　　“兼顾”是杨超提到最多的字眼。杨超说，因为在海外时间比较长，知道海外很讲求效率。“但是在国内，经济条件和国外不一样，现在要构建和谐社会，要兼顾各方面，要有速度，要负责任，对国家负责任，对股东负责任，对公司、对员工负责，同时也要对自己负责任。”

　　杨超说，改革是必要的，但稳定是必须的；调整是必要的，但发展是必需的。中国人寿目前所面对的就是要兼顾各方面的利益，而杨超所扮演的角色就是如何在其中寻找平衡。