5年，也许只是弹指一挥间，然而对于华泰人寿(601628,股吧)来说，却已数次实现了质量与规模的飞跃。作为一个企业成长规划的重要周期，在5年时间里，华泰人寿从最初的2.2亿身价到已逾10亿元资本金的破茧升华；从北京一隅到全国八家省级分公司以及百余家分支机构的成长故事，点点滴滴，令人回味与品读。

 　　如今，华泰人寿已经稳步走过一个5年，但这只是它远征的起点，紧接着的另一个5年，华泰人寿将用其精准的策略、有效的渠道、高效的服务以及合规的理念，一路高歌奋进、信步前行，再创更加辉煌的明天

　　强强联合 携手并进

　　站在新起点 开创新纪元

　　4月27日，华泰保险、华泰人寿董事长王梓木、华泰保险公司和战略合作伙伴美国ACE（安达）保险集团代表、华泰人寿总公司所有员工、分公司总经理、优秀获奖员工代表及销售精英齐聚北京饭店金色大厅，共庆华泰人寿成立5周年。

　　王梓木在庆典致辞中说，“五年来，华泰人寿始终秉承‘稳健经营、创新发展’的宗旨，在严控风险，提高业务品质和提供优质服务的基础上不断超越自我，走上健康、快速的发展道路。但对全体华泰人来说，过去已成为历史，未来更显重要。我们要站在历史新起点，迈入新阶段，开创华泰保险的新纪元。”

　　在庆典活动中，美国ACE集团董事长兼CEO埃文·格林伯格通过视频送来了祝福，他高度赞扬了华泰人寿5年来的发展成就，同时也希望华泰人寿不要满足于现在的成绩，今后要在全面加强管理品质和财务实力的前提下，继续提升自身的市场排名。

　　华丽诞生 稳健成长

　　2004年，中国加入WTO的第3个年头，鉴于入世协议，国内保险市场将于该年底全面开放。适年，中国保监会连批18张保险牌照。

　　2005年，中国保险市场全面开放的第一年。数家摩拳擦掌已多时的外资险企，待保监会一声令后，便蜂拥而上；反观中资险资则加紧守擂，一场中外保险公司的争夺战役由此打响。

　　这究竟是怎样的一个年代？当以群雄纷争、硝烟四起概之。

　　这一年3月，华泰人寿诞生；也同样是这一年，老格林伯格（莫里斯·格林伯格）离开AIG，小格林伯格（埃文·格林伯格）接手ACE。

　　不经意间的巧合，引来了一段“姻缘”。

　　华泰人寿是国内第一家由财产保险公司发起设立的全国性寿险公司。华泰保险作为主发起人，联合战略合作伙伴美国ACE集团及众多国内外知名企业共同设立。

　　华泰人寿在5年的发展历程中以稳健著称，这得益于其主要东家华泰财险在资源上的鼎力支持。在华泰人寿成立之际，华泰保险就已在中国经营发展了8年之久，形成了非常可观的客户资源、营销网络和品牌优势，这些也构成了华泰人寿的先天资源；而仅比华泰人寿早3个月出生，同样也是华泰保险发起成立的华泰资产管理公司，已在跃跃欲试为这位新生的寿险兄弟公司提供资产管理和资金运用方面的大力支持。

　　惺惺相惜，华泰保险稳健的经营风格引来ACE集团青睐，出资与其共同组建华泰人寿。

　　据悉，已在世界52个国家设有分支机构的世界著名保险集团ACE集团，对于保险的经营与管理有着丰富以及成熟的经验。ACE集团经营了各类财产险、责任险、意外险、人寿保险、健康险和再保险业务，2009年实现保费收入190亿美元，资产总额达到780多亿美元，在美国最著名投资理财周报Barron’s评选的未来5到10年最具投资潜力的十家北美公司中位居第三名，且被福布斯杂志评为130家全球业绩最佳企业之一。而这家实力强大的保险集团，也已准备好为华泰人寿提供制度建设和产品开发方面的技术支持。华泰财险与ACE集团均属稳健型企业，两者的携手并进，为华泰人寿打下了牢固的发展基石。

　　大浪淘沙，5年倏忽而过。华泰人寿从无到有，从小到大，从弱到强，已历经了2005年的“起步年”、2006年的“销售年”、2007年的“开拓年”、2008年的“飞跃年”和2009年“夯实基础年”。经过5年时间的精耕细作，截至2009年底，华泰人寿保费达到43.3亿元，在全国寿(601628,股吧)险市场排名第14位，稳步走在了同期成立的保险公司前列。

　　拓土开疆 渠道为王

　　华泰人寿在发展过程中，为每一个年度都订立了一个主题，成立当年叫“起步年”；第二年叫“销售年”，这时渠道建设的迫切性呼之欲出；到2007年，公司就进入了“开拓年”，可见区域开拓是华泰人寿行事历上另一项不容忽视的任务。

　　事实上，总部位于北京的华泰人寿在发展头两年已经把分公司开到了北京、浙江两地。在“开拓年”中，四川、江苏两家分公司在一个星期内相继成立。而北京、浙江、四川以及江苏分公司被华泰人寿称之为“老四家”。之后华泰人寿又迅速向监管部门提出了新分公司的设立申请，谋划在中国东部沿海及中西部地区重点布局，并加快了在已设分公司的经济发达地区铺设基层机构和网点，随之上海、山东、河南以及福建这“新四家”分公司也相续开业。谈到华泰人寿的机构布局策略，华泰人寿董事长王梓木表示，“华泰人寿机构布局的方向是，一方面在东部沿海和中西部经济发达地区重点布局；另一方面则继续依照集团化战略部署，快速向二、三线城市推进。”

　　在2009年，华泰人寿新开业三级机构6家，四级机构45家。目前，华泰人寿的机构铺设已逾8家省级分公司、38家三级机构、111家四级机构，日前，湖南分公司也获准筹建。而尤其值得一提的是华泰人寿江苏分公司，抓住机遇实现了超常规发展，三年迈出三大步，成为江苏寿险市场中新公司的标杆。

　　多元渠道 齐头并进

　　对于产品、服务日趋同质化的保险业而言，实行渠道为先的策略无疑是明智的，渠道也是了解市场的最佳触手，为服务和产品策略提供了依据和基础。正如华泰人寿决策层所言：“谁控制了渠道，谁就具有成长空间。”

　　从开业至今，华泰人寿在发展过程中始终坚持渠道为先的发展策略。“以销售渠道为导向”，这决定了华泰人寿的产品开发、服务项目、品牌建设等工作都是以销售渠道为基础。“华泰人寿的产品开发不会在设计好产品后再寻找渠道，而是根据各渠道特点设计符合需要的产品。”华泰人寿董事长王梓木说。事实上，在华泰人寿刚成立阶段，第一期产品就是专门针对个险代理人渠道而设计。考虑到当时新生渠道缺乏经验，该产品在设计上就以精简为原则。

　　自1992年美国友邦引进营销员制度，十几年来，个人营销模式覆盖了整个中国寿险市场。进入新世纪(002280,股吧)，随着越来越多的新兴外资保险公司进驻到中国保险市场，多元化渠道营销的呼声越来越高。而华泰人寿正是当时为数不多的试水“多元化营销”的新兴外资保险公司之一。至今，华泰人寿已逐步建立了四个主要销售渠道：个险、银保、团险和直销，渠道间呈现出合力共建、齐头并进的发展态势。华泰人寿对这些销售渠道实行三发展原则：个险渠道长期稳定发展、银保渠道持续健康发展、其他销售渠道均衡全面发展，致力成为在渠道建设方面最有创造力的公司。

　　2009年，华泰人寿个险渠道新单规模保费收入4.5亿元，同比增长81.3%，达成全年预算的95.7%，位居外资、合资保险公司第三位。银保渠道实现保费收入36.9亿元，同比增长56.5%，位居外资、合资保险公司第一位。其中，趸交业务保费收入35.7亿元，达成全年任务目标的194%。在保费增长的同时，银保渠道同时积极实施产品结构调整，重点销售保障型保险产品，并从二季度开始逐步推动银行期交产品的销售。而在团险渠道和直销渠道上，华泰人寿同样加强了支持建设力度，截至12月底，保费收入达到0.6亿元，同比增长128.4%。

　　华泰人寿江苏分公司的“三年三大步”

　　昔日富庶江南，今日保费大省。2007年江苏保险市场已进入“战国时代”，南京更是成为“群雄逐鹿”的热土。战场上往往出英雄，谁有智慧与远见，谁方能掠夺“战果”。这时，华泰人寿总部做出一个重要决定：布局长三角，挥师南下，进军江苏。

　　在江苏分公司诞生的同时，一个宏亮的声音如利剑般划破长空，驰骋苍穹——“江苏华泰 华泰表率！”面对洋保险以及保险大鳄的挑战，华泰人寿江苏分公司很快就制定了决战寿险市场的先行之策，三年发展了三大步，不仅业绩卓越，队伍稳定增长，机构的发展速度也令人惊叹。“江苏分公司的第一大步是开业当年在市场上站稳脚跟；第二大步是2008年机构得到快速拓展；第三大步是2009年代理人队伍达到近万人。”江苏分公司总经理黄希武说道。

　　挟雷霆之势，纵横捭阖，异军突起，江苏分公司迅速成为江苏保险业的一支劲旅。3年时间内基本上完成苏南、苏中、苏北的机构布局；保费从7000万增长至10个亿，个险业务从2000万元跃至2个亿，代理人队伍由几百人发展到万人团队，银保业务更是突破6亿元大关。

　　2009年，江苏分公司保费收入近10亿元，代理人队伍近万人，个险新单保费跃居全省第五位，与开业多年的老公司同列江苏寿险市场第二集团军的第一方阵。

　　谈到江苏分公司的快速发展，黄希武讲道，“这首先是基于江苏分公司有一个好的生态环境。”对于江苏分公司的生态环境，黄希武用了一个非常生动的例子来诠释。“江苏分公司就好比一个养分充足的大鱼缸，不缺吃喝，大家能够在里面游得不仅顺畅，而且愉快。”在好的生态环境下，江苏分公司的机构拓展迅速且健康也就不难理解了。而“三高”标准则是黄希武拓展机构的策略之一，高起点参与竞争，高标准管理团队，高目标制度建设。

　　在黄希武的带领下，江苏分公司仍旧会朝着“开设一家，成功一家”的目标前进。

　　不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。显然，在江苏分公司快速成长的背后，是基于团队领军人对市场的领悟力以及谋划策略的前瞻性。

　　无论是在管理还是机构铺设上，黄希武都有一种超前意识。对于代理人的管理，首先提倡的是诚信为本，而非业务至上。其次是将继续率作为重要考核指标。“代理人没有保费的压力也就避免了虚假保单、误导行为的发生；而将继续率作为考核，也就要求代理人务必将诚信落到实处。”开业至今，客户对江苏分公司的投诉率几乎为零，且续期率达到了70%以上。

　　“2010-2012年，我们最大的目标是努力实现由保险第二集团向保险第一集团的跨越。”黄希武讲道。向第一集团迈进，黄希武早已确定好了自己的目标：2012年，江苏分公司保险业务收入要比2009年末翻两番，力争突破25亿元，继续保持华泰系统内全国领先；全省所有的市县级城市全部开设分支机构，分支机构基本无弱体，实现开设一家、成功一家的发展目标；而代理人人力需突破1.5万人。

　　服务与文化：理赔中的无缝隙服务

　　“理赔快、找华泰”，这句琅琅上口的短语得来并非偶然，既有华泰保险多年服务品质血统传承，也是华泰人寿一贯坚持主动理赔、快速理赔的服务宗旨，以提供高质量的服务为己任，充分考虑和照顾客户的利益。2007年，华泰人寿以全面满足客户需求为导向，在保险业内首家推出“差一补二”、“延时补偿”等创新理赔服务措施：“赔少了”，公司将双倍补偿；“赔慢了”，公司同样承诺补偿。华泰人寿通过扎实的努力，不断把“理赔快，找华泰”的口碑落实为一次次的实际行动，赢得了客户对理赔和保险的信任，也为优化国内保险市场环境、推动保险业健康持续发展做出了自己的贡献。

　　2009年，华泰人寿再次率先推出十大理赔服务举措，除了对以往理赔工作经验和优势强项进行总结之外，更包括了对个人理赔非情形复杂的案件3日核定、提供理赔立案和结案短信通知等高标准理赔服务，这些举措主动寻求客户监督，进一步加快了理赔时效。2009年1月至9月，华泰人寿理赔全部案件平均结案时间1.74个自然日（含团险，不含财务转账时间)，理赔时效位居行业前列。

　　华泰人寿以“专业品质，恒久保障”为企业承诺，始终坚持客户至上，诚信服务。自开业以来，华泰人寿以客户需求为导向，提供了网络、柜面、电话传真、信函、短消息以及上门服务等多渠道服务平台，并利用集团化优势建立全国性服务网络和后援中心。在十大理赔服务举措中，“一站式服务首问责任制”、“7×24小时电话服务”、“100%新契约回访制度”等明确而严格的规定，更是为客户提供了无缝隙、高品质的服务和关怀，充分体现了华泰服务宗旨：“客户满意是我们不变的服务追求”。

　　文化建设 以人为本

　　“以人为本”是华泰人寿所有文化和品牌建设所投射的共同特征，在企业文化中，对日常工作有四条规范：“诚实与正直”对人的道德品质提出了基本要求；“团队与胜利”则提倡了团队合作精神；“责任与犯错”对那些难免有一时之失的同事给予了充分的理解和鼓励；“努力工作与尽情欢乐”则随时提醒华泰人在每日工作中不要忘记对生活的关照。而最后这条“work hard, play hard”的倡议最为员工津津乐道。

　　社会公益事业也是华泰“人本”思想的集中体现，华泰人寿认为：做保险本身就是做公益，因为保险本质就是为广大民众提供最有效的社会保障。华泰人寿自成立以来，已形成热心支持社会公益事业的传统。自然灾害来袭时，华泰人寿和其员工毫不犹豫，挺身而出。2008年初，全体员工为南方雪灾捐款26.26万元；“5·12”汶川大地震后，华泰人寿紧急行动，和全国人民一道抗震救灾，并积极组织捐赠，从员工捐款到携手华泰保险、美国ACE保险集团捐资超过1200万元。同时，华泰人寿将综合意外伤害保险产品“福卡”进行义卖，所有销售款项全额捐助地震灾区，此举得到各地客户的积极响应，最后全国义卖捐赠超过150万元。

　　“5·12”之后，华泰人寿致力于为民众提供一份更加安心、适宜的风险保障，推出了比“福卡”覆盖面更广，满足更多样的需求，特别是对巨灾风险有特殊保障的“爱心卡”系列产品。产品加入了重灾保险责任，对特大自然灾害引起的事故可双倍赔付。同时，公司与国家级慈善组织合作设立了“华泰慈善基金”，根据“爱心卡”系列产品的保费收入比例投入资金，发展中国的慈善事业。此举让每一位“爱心卡”的持有人，在享有风险保障的同时，又能够伸出手来帮助其他需要帮助的人，华泰的关爱由此在更广泛的空间里传递播撒。

　　翰林文化 独树一帜

　　未来市场发展，企业文化将决定你角逐市场的终极竞争力。为此，华泰人寿推出了翰林企业文化，把“企业是树，文化是根”的理念融入到公司的经营、管理和发展的全过程，首创翰林院，不仅为近两万的华泰代理人打造一个专属的荣誉激励计划，同时也为公司高层和业务同仁之间搭设一个畅通无阻的交流平台。

　　“著文立谏，直达上听；聚议论坛，酣畅淋漓；至尊荣誉，彰显身价；精英相惜，共建华泰。”这就是华泰翰林院。作为华泰人寿的最高荣誉组织，翰林院沿用唐制，下设翰林学士和翰林庶吉士，荣获翰林学士和翰林庶吉士的优秀代理人将获得证书、“官印”等待遇，并通过“奏章建议制度”和华泰翰林全国论坛等方式与公司高层领导直接对话，反映代理人工作中遇到的问题，提出合理化建议。至今，华泰翰林院已经评选出78名学士，翰林大学士7人，终身学士1人。

　　华泰翰林院计划是华泰人寿在全面提升代理人素质方面做出的大胆尝试，一方面通过传统文化与现代企业的结合，形成自身独具魅力的企业文化以增强团队向心力和凝聚力；另一方面通过公平的竞争激励机制，提升员工的工作能力和业务品质，形成一种积极向上、充满活力的工作气氛；再者，建立起了一个代理人与公司高层管理者直接沟通的有效平台，使员工可以参与到企业的建设中来，增强了主人翁精神，谋求企业与员工的共同发展。

　　在翰林文化的熏染下，华泰人寿代理人不仅仅将保险当作一项工作，而是作为一项事业追求，每个人都能从工作中得到快乐。华泰翰林激励计划为营销代理人营造快乐工作理念，营造人人争当大学士的氛围，从而激发了员工的工作激情，使员工潜意识地产生一种强烈的向心力、凝聚力和战斗力，因而在同业竞争中，华泰人寿团队胜出一筹。

　　以正合 以奇胜 苦练内功 审时度势

　　凡战者，以正合，以奇胜——《孙子兵法·兵势》。

　　精算师出身的华泰人寿总经理殷晓松对《孙子兵法》这部兵家盛典颇有心得。透过《孙子兵法》博大精深的战争哲理，殷晓松将之运用于公司经营上，提出“以正合，以奇胜”的6字战略。

　　在他眼中，中国寿险市场特点突出表现为主体增多，竞争激烈。与此同时，中国寿险还体现出保险密度不高、保险深度不足的特点，市场发展潜力位居世界第一，加之市场环境愈加规范，可以预期将会有一个保险销售的黄金期即将来临。

　　在此情况下，华泰人寿总经理殷晓松将公司的总体经营策略调整为六个字：“以正合，以奇胜”。这条“守正出奇”的策略源于《孙子兵法·兵势》。“凡战者，以正合，以奇胜”。所谓“以正合”，是指考虑到未来中国市场的巨大发展潜力，我们要戒骄戒躁、沉着冷静、着眼未来，高度重视自主性和累积性，苦练内功，做到人有我强、人有我快，合规经营。对此，殷晓松具体提出了三条守正之策：坚持按寿险经营的内在规律发展、用培训打造内生型企业人才策略，巩固三、四级机构的拓展优势。

　　而殷晓松所讲的“以奇胜”，是指华泰人寿需通过积极的、敏锐的市场行动和市场嗅觉，捕捉社会发展、经济发展、政策法律法规、渠道产品等诸多方面未来的发展趋势，早动手、早做准备，同时结合自身的资源以及经验等方面的优势，抓住机遇，人无我有，快速发展，赶超竞争对手。对于制胜策略，华泰人寿也有所行动。此外，华泰人寿正在密切关注并积极配合监管机构和业界在变额年金方面的努力和尝试，并协助提供ACE在全球先进的经验，以期在产品创新方面走出一片新的天地。

　　夯实基础 优质人海

　　显然，华泰人寿目前已经进入了快速成长期，如何平衡快速的发展步伐和发展阶段的基本特征是华泰人寿需要解决的问题。“2010年华泰人寿将继续巩固“夯实基础年”的重要成果，并以“优质人海”为核心战略，从而保持一个平稳健康发展的态势。优质人海是个险的一切，没有基本的规模便没有稳定，只有规模而不强调质素，再高的楼也会有塌下来的一天。”殷晓松说。

　　对于华泰人寿在2010年的发展目标，殷晓松指出，“2010年，华泰人寿要确保在寿险总体市场排名不低于13位，在外资、合资保险公司中力争提升到第2位。”王梓木则道出了公司的一个5年目标，“华泰人寿未来5年应坚持以长期价值为导向，实现利润率持续提升和业务结构的有效调整，争取5年内新单保费规模保持在所有保险公司中第二梯队水平，而在合资寿险公司中要处于领先地位。”

　　集团化棋眼

　　2010年，华泰保险集团将正式成立，华泰也将迈入一个发展的新纪元。

　　毋庸置疑，当前的华泰保险集团化对于华泰人寿的发展影响深远。从此以后，“华泰”这个名字，将以一家涵盖财险、寿险和资产管理的“综合金融”的姿态呈现，华泰保险集团将为客户提供统一品牌的多元、优质金融保险服务，打造华泰个人金融的新平台。作为其下属寿险公司，华泰人寿的市场角色也将发生微妙的变化，从品牌到业务将被赋予更为丰富的涵义。“华泰人寿将是华泰集团未来3-5年发展的战略重点，是公司未来上市的价值依托。”王梓木在2010年初表示。

　　华泰保险集团化战略的正式启动，将有助于“产、寿、投”充分借助“1+1+1>3”的集团合力，转变原有“各自为战”的相对独立发展模式，在业务拓展、客户资源、产品开发、渠道建设等多方面实现资源共享、品牌共建，互为支持、互为补充，以更广阔的视角、更规范的运作推动集团的整体协调发展，为实现集团整体价值最大化做出各自的贡献。

　　“未来3-5年，华泰将继续秉承“做好财险，做大寿险，做强资产管理”的既定方针，同时有选择性地进入其他金融领域。”王梓木表示。而华泰保险集团未来5年的业务目标是：净资产收益率达到行业领先水平(即10%以上)，集团整体业务价值（以评估价值衡量）达到400亿元。