今年一季度，美国花旗集团宣布以115亿美元的价格将其旗下的旅行者寿险和年金公司  (TravelerS L”e&  Annu-ity)与几乎所有的国际保险业务(墨西哥除外)卖给美国大都会寿险公司(Metife)，这是继花旗集团2002年出售旅行者财产公司(TravefersPropeny&Casualty)  之后的又一重大战略调整。
    为什么在短短的7年之内，花旗集团又分两次几乎将所有的保险业务剥离出去呢?是不是银行保险走到了尽头?花旗集团的这一做法是否标志着一个新的专业化经营时代的到来?
 
    今年一季度,美国花旗集团宣布以115亿美元的价格将其旗下的旅行者寿险和年金公司(Travelels U～&Annu·itv)与几乎所有的国际保险业务(墨西哥除外)卖给美国大都会寿险公司(Mctlifc)．这是继花旗集团2002年出售旅行者财产险公司(TraveleOproperty&COuslty)之后的又一重大战略调整.1998年,花旗银行和旅行者集团合并组建了花旗集团,形成了世界上第一个包括银行、证券、保险在内的超级金融服务集团．一时间国际金融界纷纷效仿。为什么在短短的7年之内，花旗集团又分两次几乎将所有的保险业务剥离出去呢?是不是银行保险走到了尽头?花旗集团的这一做法是否标志着一个新的专业化经营时代的到来?
    什么力量推动了花旗集团的剧变?
    国际金融环境的变化是花旗集团剥离保险业务的决定性因素。2002年，花旗集团剥离旅行者的产险业务主要是“9.11事件对美国产险业的经营造成重大的冲击，使得产险业的盈利受周期性因素和重大事件影响而具有的脆弱性暴露无遗。旅行者产险的盈利不佳影响了花旗集团的股票价格．在这种情况下当事的花旗集团主席桑迪‘威尔(Sand~WeiU)毅然决定将其出售。
    这次花旗集团再次剥离寿险和年金业务，一个很重要的原因是近年来寿险业的不景气，银行业又处于一个利率上升时期。瑞士再保险公司的资料表明，全球寿险业正处于低谷，2003年的全球寿险保费收入较上年下降了0.8％；2005年2月．美国的寿险申请数量较2004年问期下降5.5%。2004年受商业贷款。消费信贷增长的拉动，美国银行业取得了可观的盈利，美国银行业第三季度的平均资产回报率达到1．33％；且自2004年6月30扫以来，美联储已经连续7次调高利率，美国的银行业有可能从抽调利率中获得更多的盈利。在投资银行业务方面，花旗集团在2月中又决定裁员1000人，将花旗集团控股公司和花旗公司合并成立花旗基金公司，专门从事商业票据和中期票据的发行和交易。
    另外，股东要求更多的回报和管理者个人的管理风格对花旗集团决定出售其寿险和年金业务也具有一定的影响。在桑迪.威尔时代，花旗的领导者们梦想的就是要打造一个包罗万象的金融帝国,后桑迪·威尔时代花旗的领导者们则不再注重花旗集团的规模有多大，而是更加注重花旗集团能做多少业务，能给股东以多高的回报。
    银行保险是否走到尽头?
    花旗集团剥离保险业务．并不意味着银行保险已经走到尽头．而是更加彰显了在银行保险取得成功的难度，1998年，花旗集团成立后很快发观对工商企业来说，它们更多地偏好于通过经纪人购买财产保险，而不是通过银行的销售渠道，原先设想的渠道整合并不顺利。在
花旗银行与旅行者集团合并的当年，旅行者集团通过花滇银行的呼叫中心(raileerier)只销售出3000份左右的汽车保单和家财险保单。正如有评论人士指出的那样．花旗集团没有能很好地完成渠道整合和数据整合的工作，整个花旗集团难以向客户做到大幅度地交叉销售。
    需要注意的是，花旗银行只是剥离了保险业务并不是说它就根本不做保险业务，  而是不直接从事承保业务(tmderwriting)。根据花旗集团与大都会寿险公司达成的协议，首先．花旗集团将取得大都会寿险公司10亿至30亿美元的股票,花旗集团仍然要有分享保险业务发展所带来的利润。其次．大都会寿险的产品还将依托花旗集团的渠道进行销售，也就是在10年的协议期内，大都会寿险公司的保险产品将在适当的原则和标准下；利用花旗集团的分销渠道大幅拓展产品销售，花旗续集团仍然可以获得保险业务的手续费收人。依照上文对银行保险模式的分析可以看出，花旗集团剃离保险业务的实质只是将银行保险的一体化进程从金融集团降低到策略联盟和协议代理的水平,花旗集团作出此项调整可能觉得这样更适合发挥自己在商业银行和投资银行业务联系中的优势.
    金融混业经营的风向标已经发生变化
    至少现在还难以确定,是否花旗集团剥离保险业务的做法标志着一个新的专业化经营时代的到来.在花旗集团宣布剥离寿险业务的第二天，美国运通集团(American Express)就宣布了将剥离其旗下拥有1．2万人、负责4100亿美元资产管理的金融咨询机构，其剥离动因也是强调出核心业务，卸去一些非主要业务。运通集团的跟进似乎表明，在花旗集团的带领下，一个新的专业化经营的时代就要到来.
   稍加研究就会发现，花旗集团确实有着敢为天下先的勇气与实力:  1998年，花旗集团的组建直接推动了1999年现代金融服务法案的出台；2001年，德国安联保险(Allianz)跟进，以200亿美元的价格收购德累斯顿银行  (DresdnerBank)，组建德国版的花旗
集团；2002年，花旗集团剥离产险业务，通用电气很快跟进， 也剥离了自己的产险业务。但现在的情况是:自2004年以来，美国的多家金融(银行)控股公司从保险业务中获得了很好
的回报。   
    据美联储的统计．2004年上半年，美国的银行控股公司来自保险的业务收入增加了50亿美元，达到了209亿美元的新高，前50家银行控股公司的保险收入在非利息收入中的占比从2003年的12.3%上升到14．6％，其中花旗集团的保险业务收入仅次于大都会寿险公司，在全美排第二。上述情况显示，以金融控股公司形式实现的银行、保险混业经营，在整体上仍然是成功的，花旗集团本身的保险业务也是成功的。花旗集团在其保险业务仍属强势的情况下率先剥离，是一种对市场环境变化的主动性战略调整行为，至少在现在多数金融控股公司混业经营仍处于强势的背景下，花旗集团主动剥离保险业务的做法还很难看到有多家金融控股公司效仿的迹象，因而就此断言，花旗集团剥寓保险业务标志着全球金融企业由此进入专业化经营的时代未免失之偏颇。
    著名的管理学大师麦克尔·波特曾说过：一旦下一阶段的目标已经确定，拟剥离的商业单元对公司整体价值的销量已经不能抵消该商业单元对公司整体 运行所产生的负面影响，这时候最好的 办法就是出售该商业单元，以释放公司 的资源。花旗集团此次出售寿险业务就是觉得该业务的利润回报太低，2004  年寿险业务以960亿美元的总资产只产 生了9亿美元左右的净收入，这比美国 银行业1．33％的平均资产利润率要低 很多，花旗集团就此售出其寿险业务，转而投资其他更具成长性的业务。如果我们以平常的心情来看这件事情的话， 今天花旗剥离保险业务正如它当初买保险业务一样。都是适用市场环境的变化 所作的一种调整，市场分合本无定式，花旗的这次剥离更多的是一个单个行 为，并没有太多的符号意义。