2004年对中国大地财产保险股份有限公司来说，是极不平凡的一年。在这第一个完整经营年度，工作头绪繁多、任务艰巨、挑战严峻，但大地公司全体员工团结一心，奋发努力，克服了重重困难，推动了公司的发展，全面超额完成了各项经营指标，显示了强劲的发展势头。

    初步完成市场布局

    从2004年4月份开始，短短9个月时间，大地保险就新开设分公司15家、中心支公司31家、支公司6家、营销服务部167家，提前实现三年发展规划目标。

    随着机构的扩张，大地保险的保费收入一举突破了15亿元大关，达到15．34亿元，市场份额上升至1．36％。在中资财险公司的市场份额排名中，从年初的第12位上升到年底的第8位。

    管控体系初步确立

    在开局起步面临很大压力的情况下，大地人按照“起好步、开好局，树品牌、求平衡”的工作要求，把管控体系建设放到与业务发展同等重要的位置。一是通过制定《保险业务管理暂行规定》等近100项管理规章，逐步从每一个环节和每一个流程上规范了业务操作，使过程化管控机制逐步确立。

    二是按照垂直化管理要求，建立了分公司财务负责人派驻制和交流制，提高了整个系统的财务管理水平，得到了外部审计机构的肯定。

    三是立足于防范风险积累，开展了开办费专项审计、信访检查等数十次审计和检查活动。尤其对车辆险业务采取了地毯式大检查，做到了风险早预警、隐患早排除，促进了业务健康发展。

    四是通过建立“业务一财务一再保险”全流程一体化的业务操作系统，实现了应用系统与保监会、同业平台、易保网等第三方的互联互通，初步打造了集中化管控的技术平台；通过及时启动单证管理系统、业务分析系统等急需项目建设，为过程化管控提供了技术支持；通过发放令牌、远程出单等手段，全面延伸了管控触角，初步建立起了一个技术领先、功能强大的全方位管控架构，在快速扩张过程中有效防范了系统性风险的积聚。

    人才结构渐趋合理

    截至2004年底，该公司共引进员工1693人，其中高级管理人员79名，博士7名，硕土98名，选聘了3位资深高级顾问。同时还吸纳了一大批年富力强、富有经验的中层管理型员工，逐步形成了领导型、知识型、经验型有机融合的多元化人才结构，不仅提升了公司的管理层次，而且为进一步发展壮大奠定了扎实的人才基础。

    在广聚人才的同时，大地公司还把“育才”工作做在前面。在时间紧、任务重、人员少的艰难情况下，仍然挤出时间、抽派人员，分8批赴国外考察学习；举办了13期业务培训班，并专门聘请中央党校、清华大学的著名专家举办了专题讲座；总公司和分公司之间还开展
了人才交流活动。通过系列措施，增长了员工知识，锻炼了员工才干，提高了员工素质，保证了业务发展和公司建设高起点、高效率、高质量运行。     

    强化管理优化业务结构

    谋定而后动。2005年，该公司将工作重点放在了强化管理上，把2005年命名为“管理年”。

    由于2004年大地保险的车险保费超过12亿元，占全部保费的近83％，所以，优化业务结构、扩大非车险业务比例和做细做精车险业务自然成为大地保险今年工作的重点。主要举措是全面发展责任险、货运险和短期人身险业务，使非车险业务比例力争达到30％以上。

    车险作为一个管理型险种，如何有效管理一直是见仁见智酌难题。为此，大地保险推出了酝酿已久的两份车险管理文件——《机动车辆保险经营质量警示处理办法》和《机动车辆
保险理赔质量管理与控制暂行办法》。这两项制度的设计思路是希望建立分公司“自我调整、自我约束、自我激励”与总公司监控管理相结合的风险管控制度。总公司的考核将以满期赔付率为核心，将满期赔付率分为四级”，超过65％，公司就下发(提醒通知书》，连续3个月超过89％，将暂停该公司的车险业务。

    理顺管理体制是大地保险加强管控的另一个重点，举措之一就是宰施授权经营差异化管理。在对分公司经营绩效、管控能力、制度执行情况等因素进行综合，考量的基础上，使分公司在核保核赔、经营范围、财务权限等方面有所区别；总公司与分公司一把手签订保证经营绩效承诺书，促使分公司理性增设机构i实行核保核赔人员的垂直化管理，探索人身险等部门的准事业部制等措施，也正在紧锣密鼓地谋划制订。