跨国公司抢滩中国市场，给中国本土企业带来严重威胁。然而，卧榻之侧岂容他人酣睡，要生存，要抗争，本土企业揭竿而起，瞄准跨国公司的软肋，使出克敌制胜的招数，  虎口夺食，拼抢一杯“羹”。目前，在中国市场上正活跃着一大批对跨国公司形成强烈狙击之势的本土企业，比如在微波炉市场，格兰仕打垮了惠而浦和LG；在饮料市场上出现的非常可乐，至少在农村市场上已和可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势；在彩电市场，本土品牌也一步步将日本品牌的高端市场份额夺了过来；手机市场经过短短几年的拼抢，本土品牌的市场占有率已经超过包括诺基亚、摩托罗拉在内的外资晶牌。

                     快速反应以小博大

    外企有许多严格的规定和缜密的制度，在规范的同时也过于死板和教条，限制了企业对市场变化的应变能力。一种产品从研发到上市，再到打通销售渠道，占领市场，要有很长一段时间。同时由于等级制度森严，很多跨国公司的本土员工并不能很好发挥他们自身的创造力。如果把跨国公司比喻成一艘巨舰的话，那么本土企业就是一只小舢舨，船小好掉头。中国本土企业的优势恰恰就在于其还不够强大，能发挥自身的快速反应机制，以快治慢，搞定市场。几年前，一次漂亮的谍报战，格兰仕老总粱庆德得知国内一家同行跟美国惠而浦合资后，尚在调整期内，而且市场推进方案必须先电传到香港分部，再报请美国总部审批，一个来回要拖到两三个月。梁庆德指示企划部每一个半月推出一整套专门对付这个同行的全新促销方案，主动出击。经过一年的较量，格兰仕终于击败了对手，以25。1％的市场占有率取代对手行业龙头老大的地位。
   
                   细分市场各个击破
   
    跨国公司在中国好多领域还是水土不服，本土企业只要找准定位，集中优势兵力各个击破，在某个市场缝隙中一样能大有作为。至少是在起步阶段，本土企业需要集中自己的资源在某一个细分市场上跟跨国公司抗衡。面对宝洁、欧莱雅大兵压境的局面，上海家化——这家中国历史最悠久的化妆品企业，选择了一条最能发挥自身优势的道路：即“中草药+化妆品”，其主打产品六神花露水和六神沐浴露，一直保持市场第一的份额，佰草集等电取得了良好的市场效果，而且在目标细分市场上赢得了相当高的顾客忠诚度。而这一点，恰恰是连宝洁这样的公司至今仍在孜孜以求的。另一个家用洗涤护理品的经典案例是纳爱斯旗下的雕牌洗衣粉，纳爱斯集中资源强力推出的雕牌洗衣粉，对宝洁的汰渍形成围攻之势，利用其质好价低和强势营销策略，超越汰渍而占据了洗衣粉市场的龙头地位，如今又已经开始向肥皂等其它领域扩展。

                  依托地缘以亲抗疏

    跨国公司刚烈有余而温柔不足，比如几年前微软中国的公众形象除了“巨无霸”之外就是太张扬，舍我其谁的微软强势文化在微软中国身上电深深地打上了烙印。而与跨国公司相比，本土企业的亲和力与人脉关系是跨国公司所远远不能企及的。中国市场的渠道结构十分复杂，跨国公司在制定对华营销战略时往往是用红铅笔在地图上一勾．就将老外心中中国的广大老少边穷地区划在了市场开拓范围之外。而许多本土企业都十分看好农村市场。宁波波导在中国通讯领域发展得不错．它的成功很大程度在于波导对中国农村市场的重视，将自己的市场开拓范围界定在中国铁路沿线方圆35公里的土地上。中国的本土企业应该有更多的时间与精力去关注跨国公司忽视的市场，利用人们
深沉的民族情结，收买人心，网罗客户构建市场网络。

                   合纵连衡巧作周旋

  本土IT厂商在核心技术、营销策略、品牌优势等方面总体实力比跨国公司要差一些，劳动力成本是对抗外来企业的最大优势。而随着跨国公司在中国设厂立业，本上企业的劳动力成本优势正逐渐消失，更多的国际知名IT品牌都标示“中国制造”。本土盯企业面对咄咄逼人的国际巨头，正在进行合纵连衡，巧与周旋。合纵，就是本土企业利用上市、投资、兼并等手段不断壮大自己。金山就是典型的例子，一方面，金山利用自主知识产权的WPS及相关产品．打民族牌，与微软抗衡；另一方面，金山通过兼并、收购有技术实力的小公司，增强自身技术实力，丰富自己的产品线。连衡，就是本地企业借助与国外先进盯公司之间搞合资、合作，结成伙伴关系，实行研发、生产、销售一体化、国
际化，获得规模经济效应。如TCL分别与三星、索尼、ACCTON等国际品牌结盟，联想和东芝合作等等。

                  深入敌后以攻为守

    跨国公司挤进国门，与本土企业进行零距离的市场竞争。本土企业也要“以牙还牙”，大胆地走出国门，到“融后”开辟“革命根据地”，建立自己的大本营，进行异国本土化作战，把“战火”烧到竞争对手的老家，让他们的后院不得安宁。中国医疗器械企业面对跨国巨头的入侵蚕食，正在积极向外寻求突围。2003年7月，中国高端医疗器械的龙头老大东软集团的两台螺旋CT和磁共振首次获准正式出口美国，这是继2001年中国高端医疗器械抢摊欧美市场后的又一次突围。在欧美国家，其实并不是很重视品牌，只要你的产品通过美匡FDA和欧洲CE认证，产品实用、实惠，他们就会选择你的产品。目前，美国等国家已经实行零关税，中国医疗器械凭借着低成本的优势正陆续占据欧美市场。在软件行业，本土企业同样在深入敌后的斗争中战果辉煌、大放光彩。比如华为，这家目前自身也已经成为跨国公司的企业，依靠强大的研发能力和营
销能力，不仅在中国与跨国公司争夺市场，而且在海外也与跨国公司当仁不让地展开竞争，以至于连恩科CEO钱伯斯都惊呼：“未来几年，Cisco在全球的竞争对手只有一个，那就是华为。”

                取长补短偷经学艺

    作为国内商业领域最早开放的城市，上海接受外资冲击与挑战也是首当其冲的。在外资闯进国门的10多年里，的确有一大批本土企业被大浪淘沙，销声匿迹了。但同时上海也成长起了联华、华联、农工商等多家目前排名全国前列的新型连锁企业。上海可的便利有限公司老总坦言，“1996年我们刚刚开始做便利店的时候，真的是什么都不懂。虽然听说过‘连锁经营’，但究竟如何运作，心里一点儿都没底。”他们是从“偷偷摸摸”学罗森开始的。罗森，这个与著名的7—11一样来自日本的便利店品牌，通常选择上海繁华闹市的道路转角开设门店，蓝白相间的标志色以及独具特色、香气四溢的温馨氛围很快吸引了年轻白领们的注意力。从店堂设计、商品布局，到日常运作、经营管理，可的便利的老总一点一点地学。慢慢地从“形似”发展到“神似”。在连锁经营业界的一次研讨会上，国内连锁企业老总们纷纷感言：“家乐福、麦德龙、沃尔玛，这些跨国零售企业直接走进门来，我们可以不用花钱就能‘出国考察’。”