“人们买车、买房、买保险、投资和办理信用卡都到平安来”， 平安保险董事长兼CEO马明哲这个朴实却又野心十足的理想正迅速变为现实。

　　当然，2008年的平安，也许名称中已经没有了“保险”两个字。

　　这家在1995年拒不执行“分业经营”政策的公司，曾经被监管层认为是“最不听话”的。但现在看来，马明哲当年的坚持，却使平安成为了中国金融业集团化发展的翘楚。

　　“2008年，平安将是一家能够为客户提供所有金融服务的金融控股集团。”与马明哲共同创业、现任平安执行董事、副首席执行官的孙建一说。

　　新支柱——银行业务

　　虽然旗下已经拥有寿险、产险、养老金、健康险、证券、信托、银行和资产管理公司8家子公司，但“首个海外整体上市金融控股集团”光环下的平安依然有着一个巨大的缺憾——利润来源过度集中于寿险。

　　而银行业务是平安最主要的短板。事实上，平安的掌舵人马明哲早已经看到了这一点。

　　今年7月，偏安一隅的平安银行总部从福州迁到了中国金融前沿的上海，并制定了尽快争取开展人民币、信用卡等零售银行业务的战略。

　　“我们希望缩短业务机构调整的时间”，孙建一说，作为一家合资的小银行，靠其原始积累成长太慢。也因此，2005年底，平安集团与荷兰银行结成的竞标团参与竞标入股重组中的广东发展银行。

　　平安的目标是以超过51%的股份控股广发。业内人士评估，平安为此将支付120亿以上。

　　孙建一说，“关键是‘补血’后，要提升其赢利能力，恢复造血功能。”

　　对于打造综合金融业务集团的平安来说，涉足银行业带来的将不仅仅是单纯的业务收益，还有综合业务拓展所必须倚重的平台。“几百个、上千个网点，还有信贷、结算、客户理财等各种业务渠道和手段，一旦有了自己的银行，平安就获得了新的保险销售渠道。”孙建一表示，银行业务是平安计划超越其他保险竞争对手的战略步骤。

　　新目标——基金公司

　　然而距离金融控股集团这个目标，平安还有一个业务缺口——基金公司。

　　事实上，早在2004年以前，马明哲就曾为基金牌照努力过，但由于种种原因而被搁置。

　　平安并未放弃努力。孙建一透露，平安依然在与一家中型基金公司就收购一事保持着联系，“双方的意向已经谈好，平安已经准备了相应的人才。”

　　9月，保监会与证监会开始协商有关保险公司设立基金的相关配套管理办法。基金业大门即将向保险业打开。因此，“平安会以最快的速度推出。”孙建一说。

　　在马明哲的带领下，平安已经实现了中国金融业很多个第一。随着金融控股架构渐行深入，与现有法律法规的碰撞也越来越激烈。分业监管下，银监会、证监会、保监会都是平安的“主管”，但是如今的平安显然不会再按照分业经营的思路出牌。“平安的想法总是很多”，面对于频频造访的平安高层，一位监管者做出评价。

　　重构平安

　　其实，早在1999年，麦肯锡公司将马明哲酝酿10年之久的“大金融”构想变成了一套实实在在的方案。

　　麦肯锡方案明确设定，平安将成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，并设立专门的投资机构负责投资业务(目前，平安已通过设立资产管理公司实现了这一目标)。

　　与此同时，集团总部和专业子公司之间进行新的职能划分。专业子公司间相互结合，产品交叉销售和市场信息共享；集团总部负责自上而下的战略指导和资源分配。原本分散在子公司的各种“权力”上交集团，最终目标是实现集团规模效益的最大化。

　　而对于掌握平安20%的极限股权的汇丰，孙建一则表示，双方合作之初便已达成协议——平安借助汇丰的理念和技术得到发展；汇丰则得到相应的收益回报，但不干涉平安的日常经营与管理。

　　现实中，汇丰的加盟使得马明哲搭建金融控股集团的行动获得了一个实际的参照者。目前，这个国际综合金融服务商的最大“献礼”是正在上海张江建设中的平安集团后援服务中心。

　　“因为分支机构业务的处理都集中到了后援中心，这样既节约了营业成本又降低了操作流程中的风险。”孙建一说。

　　当前平安后援服务中心的硬件建设已接近尾声，2006年9月第一阶段完成后将正式启用，届时平安的全国1000多个分支机构的后台数据中心将全部拆掉，集中到大楼内。与此同时，分支机构向“柜台”转变。仅此一步，平安将节省1/3的人力成本。而在客户资源开拓上却可以通过综合开拓，实现利润最大化。

　　“个人只要成为平安的客户，他的个人资料就会在后援服务平台上建立，对这个客户的关注不再由某个业务员来承担，而是由后援平台按程序进行关注，为其提供服务。”孙建一描述说。

　　在这样便捷服务的吸引下，你会选择平安吗？在2008年，甚至更早一些的2007年。