今年是信诚进入中国的第六个年头，作为首家进入北京的合资公司，信诚保险几年来已经在市场上打下坚实的基础。2006年是保险业进入“十一五”规划的第一年，保险业也第一次将对发展速度的要求提上了日程。 保险市场竞争的升级已经是不争的事实。面对越来越多的中外保险竞争对手，信诚下一步发展的打算是什么？又将如何平衡速度与扩张的关系？为此记者走访了信诚人寿保险有限公司首席执行官谢观兴。

　　记者：现在很多新公司都采取了快速设点的扩张方式，信诚的策略是什么？今年是不是还将开设更多的分支机构，建立起全国性的网络？

　　谢观兴：在网络建设上我们的策略是逐步推进，不可能太快。因为每开一个分支机构前都需要做很多准备工作，比如对人、对流程架构的设立等等。目前我们最需要做的是巩固现有的每个分支机构，巩固已有的实力和业绩。还有很多问题是需要进一步改进的，我们一直在做这方面的工作。

　　记者：那你觉得哪些地方是最需要改进的呢？

　　谢观兴：我刚从印度访问回来。印度有十亿人口，人均产值才600美元，保诚在印度同样开业五年，代理人却已经有6万人，分支机构超过100个。在印度我们保诚为什么能做得这样成功？原因就是成本非常低。为什么呢？因为保诚将很多非核心业务外包出去了。一个保险公司就应该把非核心业务外包给那些比自己做得更好的企业去做。

　　作为一个保险公司的老总，应该好好管理业务，去想市场策略，去想怎么栽培人才，他考虑的是一个总体规划。时间是一个容易被忽视的成本，身为一个专业经理人，如果把时间花在不恰当的事情上，这个成本是非常非常大的，这个理念应该是信诚在下一步管理中需要加强的。我想，当整个信诚在中国发展得更大一些时，我们也会将非核心业务外包给更专业的公司去做。这样效率会更好，品质会更高，成本也会更低。

　　记者：那么在产品研发上将采取什么策略？

　　谢观兴：对市场针对性地研发新产品是信诚2006年的重点。因为沿海发达城市跟内陆城市的需求是不同的。最近，亚洲保诚和我们做了一个调研，就是去很多城市深入了解市场和消费者的需求，然后针对其需求开发一些新产品，目前已经完成。这个调研更加明确地显示，北京人的需求跟上海、武汉和广州完全不同。

　　针对市场的需求投放产品一直是信诚的市场策略。比如投资联结保险，我们在投放时，很关注市场的特性，虽然投连是信诚的主打产品，但在市场不适合的时候，我们仍然以推传统保险为主，绝不贸然行事。

　　我觉得目前保险产品开发方面，存在着一种凭感觉或跟风的作法，比如万能保险在某个市场上行情还可以时，大家都来开发万能保险。却不考虑是不是每个地方都适合卖这种产品。这是值得深思的。

　　记者：请谈谈在人才储备上的一些计划。信诚有没有考虑，在未来打造精英代理人团队？

　　谢观兴：代理人渠道，在信诚占了最大，也是最重要的位置。因此2006年我们将特别关注代理人的培训，以及对代理人展业情况的掌控。在整个流程中对代理人进行管理是今年的重点。

　　其实我们并不用“精英”来称呼信诚的代理人，但我觉得不停地提升代理人的专业水平，是非常重要的。在信诚，我们有个理念，那就是要不断培养和提高代理人的专业素质和专业水平，为此我们经常会派一些比较合适的代理人去进一步深造。比如，今年我们在北京会挑选一些优秀的代理人去学习理财规划。但他应该明白的是，上完课程拿到理财规划的文凭并不代表他就是个理财规划师。学习是要让他在金融产品方面，比如更多地了解银行的操作，熟悉利息、利率这样的专业知识，知道利率上升时，市场将如何在变化，利率下降时市场又将如何变化。有了这些知识和修养，当他再回到客户面前去制订保障计划时，就有可能做出一份更贴近客户需求的保险规划。理财的工具只是帮助他能够工作得更到位。

　　信诚保险有个非常有名的经理人班。进入经理人班的，都是我们经过挑选的大学生，不少人是工作过五六年，年薪曾在五万元以上的优秀人才。我觉得这些人的基础都非常不错，如果加以提升和培训，他们会对保险这种金融产品有更深的认识，销售工作自然也会做得更出色。