陆敏的归来，让市场对平安的银保策略产生新的猜测。

　　这一猜测的前提是，当初陆敏等平安银行保险业务负责人的出走大多带有对公司银保策略不满的因素。而如今陆敏重新担任平安人寿副总经理兼银行保险事业部总经理，不免让人感到，“或许平安的银保策略又有了新的调整。”

　　昨日辉煌

　　平安是中国保险界最早开始尝试银行保险销售的公司，而1997年加盟平安的陆敏则是平安银行保险业务领军的人物。

　　自2000年下半年银行保险业务被推出，这项业务一度在平安寿险销售占据着举足轻重的分量。2001年银行保费收入20多亿，占据平安寿险首年保费的近1/3；2002年，平安“圈下”四大国有商业银行和10多家股份制银行共计1万多银行网点，同年保费收入翻两番达到96亿。

　　2002年，平安银保业务的好景不再。修订后的《保险法》放开了银行代理保险代理“1＋1”的限制，一家银行网点可以代理多家保险产品。蜂拥而入的同业，促使银保市场的代理佣金迅速攀升，平安的地位开始被动摇。

　　“最初银行保险代理的佣金不足1%，现在已经攀升到2.5%以上，保险公司几乎是在为银行打工。”某保险公司银行业务部经理说。

　　面对利润空间的急剧缩小，平安采取了“控制业务发展以保持利润率”的策略。2003年，在拿下21000个代理网点并创下105亿保费的辉煌业绩后，平安银保业务规模急转直下。到2004年底，保费收入仅为58亿，业务压缩比例高达45%。

　　眼看原本在寿险保费中可与个险、团险三分天下的银保业务，如今占比不到10%，银保团队对前景感到迷茫。

　　2004年9月，平安银保事业部副总经理封群成为团队中第一个辞职者；紧接着，2005年1月，最高负责人陆敏转会筹建中的阳光财险；4月，团队的另一中坚——银保事业部副总经理兼北京分公司副总经理李静跳槽长城人寿；几乎是同时，青岛、太原、杭州、湖南……平安各地银保业务的负责人纷纷离职。

　　主帅归来

　　对于平安来说，虽然并不关心短期的市场份额，但团队的丧失依然令其心痛。

　　“两年前踩刹车，不是说平安不做银行保险，而是要调整，要让这个业务赚钱。”平安人力资源部总监顾敏慎说，“团队在调整中受了影响，但我们仍希望团队能够保留下来，当大力做业务时可以用上，这其中能把关键人物掌握住就好。”

　　显然，陆敏就是这样一个关键人物。

　　市场将陆敏回归另一层含义解读为平安重振银行保险业务的信号。上述原平安银行保险事业部人士透露，“平安开始反思当初的银保调整策略，即将重新加大投入。”

　　事实上，平安银行保险业务的新迹象已经显现。2006年1月，平安董事长马明哲与建行行长常振明共同出席建行深圳分行与平安人寿深圳分公司保险理财顾问(IC，Insurance Consultant)合作协议的签约仪式。

　　通过IC这种银保合作模式，平安成功地实现了与建行一对一的独家合作。

　　与当前银保市场通行代理销售模式不同，IC将实现银行和保险公司的联合销售。具体方式为，平安派驻IC经理进驻建行网点，建行方面推荐符合一定标准的客户，同时协助保险公司负责IC的日常管理，并参与其绩效评估。

　　在这种销售模式中，平安所提供的银保产品将不再是单纯的投资产品，而是将保障类和投资类产品组合在一起的一揽子解决方案。

　　海外市场上，这种一体化的销售模式正是银行保险销售成功的关键之处。以汇丰银行及汇丰人寿的合作为例，2002年，银行保险收益占其收益的10%，同期保险手续费收入高达10亿。

　　“汇丰的经验证明，银保在金融业务的收益中的份量将会越来越重。”顾敏慎说，平安一直在探讨这样一种新模式。

　　平安银保部人士表示，早在2004年平安就已经制定了有关IC的方案，并选择了一些地方进行试点；2005年，因技术含量高，试点之后并没有迅速推广。

　　原来的业务规模急剧下降，新模式迟迟难以推出，银保模式转轨过程中引发的前景担忧正是包括陆敏等平安银保团队出走的症结。

　　如今，平安银行保险新模式“利剑出鞘”，正是需要领军人物有所作为的时候，无论是平安还是陆敏自己，“回归”的意向自然落入双方的头脑之中。