主导保险业长达18年、以人海战为标志的传统发展方式正处于内外交困之际，不得不变革。
先是平安利用集团优势大力推进交叉销售，并在电销新渠道节节斩获，如今，太保集团也将在未来三年实施
细分战略，谋划全面转型。11月19日，太保集团常务副总裁、太保寿险新任总经理徐敬惠接受本报记者采访时表
示，现在已到战略转型的时候，目前上海分公司正在试点“加保”。
个险贡献不足三成
最新三季报显示，今年前九个月，保险业佣金手续费和业务管理费支出达到新高，中国人寿、平安、太保三
家的该项费用较去年同期分别增长10.59%、28.2%和26.04%，共支出841.7亿元。
但是，个险渠道对利润的贡献却并没有随着投入增加而高速增长。平安受益于集团整合营销和交叉销售，今
年前九月个人寿险实现首年保费收入339.89亿元，同比增长40.7%，跃居行业第一；但另外两家增长乏力，太保
个险新单保费前九个月累计同比分别增长11%左右，中国人寿更低。
个险渠道增长放缓已是全行业瓶颈。今年上半年，全国保险营销员达到历史新高302万人，但其对保费收入
的贡献度已降至5年来最低，从2005年的43.2%降至今年上半年的28.83%。与此同时，由于收入增长缓慢、劳动关
系体制不健全等问题，保险公司出现了增员困难。
截至今年6月，太保代理人数量25.2万人，同比增长仅为2.4%，低于去年同期11.8%的增速，平安代理人则出
现3年来首次下降，从2009年末的41.657万人下降至上半年末的41.171万人。
一家合资保险公司总经理告诉记者，该公司个险渠道保费占公司总保费8成以上，但今年未能完成预期目标
。
“代理制本身并无问题，只是需要走专业化精细路线，例如中宏人寿走专业路线已经实现盈利。”一名资深
行业人士在对比海内外保险市场后感叹，中国保险营销的精细化和专业化都不够，一味追求规模的心态和体制使
得代理制走偏了，带来的一系列负面影响亟待消除。
这仅是保险业传统发展方式遭遇困境的冰山一角，人海战术、销售误导、规模至上等问题已是保险业沉疴。
今年上半年保监会对21家保险公司的58个基层机构进行检查，结果全部存在违法违规问题，包括虚构保险中介、
虚列费用套取资金。
为了引导保险业向保险本业回归，保监会在2008年8月下发《关于进一步规范财产保险市场秩序工作方案》
，今年下发了《企业会计准则解释第2号》、《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》等规范性文件和各类
通知共计52个，从保费确认制度、分支机构监管、营销员体制改革等多方面引导保险业调整结构、转变发展方式
。
徐敬惠表示，“以往保险业通过机构设立、人员投入、区域拓展来加快业务拓展的传统方式不再适合新环境
新要求，到了从销售导向到客户需求导向转型的时候。”
试点“加保”
历经多年发展之后，如何盘活存量客户群成为保险业决策者考虑越来越多的问题。
“以太保为例，公司共有4000万个人客户，如何实现集团内部各系统之间互相支持，共享和挖掘沉睡客户，
有很多工作可以做。”徐敬惠说。
今年初，太保上海分公司试点存量客户开发试点项目，又称“加保”或“精确营销”。这只是整体战略转型
的一个试点。此后，太保还将展开包括交叉销售、续期续保、推行网销等一系列举措。2010年6月起，在集团层
面，太保专门成立了以公司高管人员为核心的项目领导小组。
“关键在于从客户的消费能力、消费行为和消费偏好入手整合数据资源，为进一步转型打下基础。”徐敬惠
说。
这已被验证是行之有效的方式。2007年，国寿寻找被“遗失”的老客户，给付并进行“二次开发”，使既有
的潜在客户资源转化为业务发展的可再生资源，至少5%－10%的客户会在回访时再度签单。
“目前看来效果不错，营销员产能（月期缴保费）有大幅提高，大单比例和均件保费也高于普通营销活动。
”徐敬惠说。今年前10月，老客户加保保费在太保上分保费中的占比已超过了原先占比。
随着战略转型，太保原有的组织架构、营销方式、产品设计都将发生巨大变化，员工考核机制已进行了调整
，新业务价值和人均产能已代替保费成为寿险主要考核指标。
进行战略转型的不仅是太保，平安也在进行综合金融服务集团的整合。平安半年报数据显示，来自交叉销售
渠道的产险保费收入增长53.1%，新发信用卡的61.9%来自交叉销售；平安产险的新渠道建设已成行业领头羊，
2009年底，该公司率先实现了电销盈利。
中国人寿也在积极推动资源整合的深化，2009年国寿财险的全部保费收入中，有四分之一来自于“寿代产”
的互动业务。
但太保仍面临业绩压力。以规模保费计算，2010年太保寿险和产险行业排名第三和第二的优势分别被新华人
寿和平安财险打破。10月召开的太保集团公司第六届董事会第二次会议提出了未来保持“国内保险业综合实力前
三强”和进入“财富全球企业500强”的要求。
徐敬惠坦陈，在转型过程中保持业绩稳定增长是转型成功的关键。
